Publicaties

Artikel: Intimidatie op het werk: wat te doen?

Het artikel is origineel gepubliceerd op fd.nl; auteur: Jolan Douwes

Je wordt geïntimideerd op je werk. Een collega of je leidinggevende staat enorm tegen je te schreeuwen. Wat doe je dan? Allereerst je grens aangeven. Duidelijk, zonder omhaal van woorden. Geef aan dat je dit gedrag niet wilt. Tegelijk is het ook goed je te realiseren dat jouw schreeuwende collega zich kennelijk bedreigd voelt. Er is kennelijk iets heel belangrijks in het spel, anders hoeft hij niet zo te reageren. Vraag naar deze belangen en kijk of je ze op een of andere manier kunt honoreren. Hoe het allemaal in zijn werk gaat lees je in mijn boek ‘waarom zeggen we niet wat we vinden?’, maar ook in dit interview dat ik had met het FD. Doe er je voordeel mee.

 

Video: Een open bedrijfscultuur

Een kort filmpje waarin Jan Hille het belang van een open bedrijfscultuur uitlegt.

Artikel: Wie zich veilig voelt, spreekt zich uit

Dit artikel is origineel gepubliceerd op nrc.nl; auteur: Alex van der Hulst 

Interview | Organisatieadviseur Jan Hille Noordhof Zeggen wat je vindt is niet vanzelfsprekend op de werkvloer. We kunnen nog een hoop leren, zegt Jan Hille Noordhof. „Het is van belang te investeren in praattijd.

„Blauw hier.” Jan Hille Noordhof kijkt het restaurant rond, recht tegenover het kantoor van ABN Amro op de Zuidas. Het is lunchtijd, het restaurant zit vol blauwe pakken.

ABN Amro valt volgens Noordhof, net als iedere andere bank, onder de ‘blauwe’, hiërarchische organisaties. „Voordat Gerrit Zalm er ceo werd, had het kantoor hier een megalomane entree. Je voelde je er klein en nietig. Het was symbolisch voor zo’n formeel en hiërarchisch bedrijf. Zalm heeft dat aangepakt.”

Als de machtsafstand groot is, durven mensen zich minder goed uit te spreken, vertelt trainer en organisatieadviseur Noordhof. In maart verscheen zijn boek Waarom zeggen we niet wat we vinden? , waarin hij uiteenzet hoe bedrijven op dit vlak nog een hoop kunnen leren. Want in een open, veilige bedrijfscultuur, waarin medewerkers zich wél durven uitspreken, gaat volgens Noordhof veel meer beter – simpelweg omdat medewerkers zich meer betrokken voelen.

Wij zouden als Nederlanders toch zo direct zijn? En toch spreken we ons niet goed uit?

„Ik merk dat mensen zich uitspreken bij de koffieautomaat, op de gang of zelfs op het toilet, maar niet in de vergadering waarin ze het woord hadden kunnen nemen. Er wordt vaak gezegd dat dit in onze cultuur zit. Zo zouden Britten te beleefd zijn om eerlijk te zeggen wat ze denken en Nederlanders zouden juist weer te eerlijk zijn om beleefd te zijn. Maar je moet er niet van uitgaan dat zulke generalisaties kloppen. Niet iedere Amsterdammer is goedgebekt en niet iedere Groninger is kort van stof.”

Veel leidinggevenden zeggen graag: ‘Mijn deur staat altijd open.’ U zegt dat dit niet helpt om een open sfeer te creëren.

„Dat is leuk om te zeggen, maar het enige wat je dan krijgt is dat mensen met ad-hoczaken binnenlopen. Het zal nooit gaan over strategische vraagstukken. En je ziet dat enkel de assertieve groep, die zich al uit durft te spreken, vervolgens binnenloopt. De verlegen en introverte collega’s zie en hoor je minder vaak.

„Daarnaast is het altijd op het terrein van de leidinggevende, in diens comfortzone. Terwijl mensen zich makkelijker uitspreken in hun eigen comfortzone. Als je wil weten wat mensen écht vinden, zoek ze dan op hun werkplek op – of op neutraal terrein. Daar waar je je veilig voelt, spreek je je uit, daar waar je je onveilig voelt, verberg je je.”

Waarom zeggen mensen niet altijd wat ze vinden?

„Dat kan veel verschillende oorzaken hebben. Ik noem dat de ‘cirkel van openheid’. Het mag niet of het kan niet in het bedrijf, of je kunt of mag het als persoon niet. In de jaren zeventig lag het altijd aan het systeem als jij je niet kon uitspreken. Volgens de huidige denkwijze ligt bijna alles bij de persoon. Terwijl het best kan zijn dat een organisatie vijandig is. De meeste klokkenluiders zitten niet voor niets met een burn-out of arbeidsconflict thuis.

„Tegelijkertijd heb je als persoon ook de verantwoordelijkheid je uit te spreken wanneer dat écht nodig is. Als ik mensen vraag of de medewerkers op assertiviteitscursus moeten, of de managers naar een luistercursus, dan antwoordt iedereen dat de leider op luistercursus moet. Maar er moet wél wat te luisteren zijn.”

U adviseert dat bedrijven de gesprekken tussen leiding en medewerkers inplannen.

„Ja, bij voorkeur maandelijks. Vooral in de luchtvaart en de zorg heeft men dat goed begrepen. Door overlegmomenten in protocollen te vangen en medewerkers bijvoorbeeld de mogelijkheid te bieden anoniem ongelukken of bijna-ongelukken te melden, neemt de veiligheid er toe. Een zwijgcultuur kan in die sectoren letterlijk dodelijk zijn.

„Wat binnen veel bedrijven nu nog vaak gebeurt is dat die momenten er wel zijn, maar dat ze geregeld worden afgezegd. Een leidinggevende geeft dan impliciet de boodschap dat een andere afspraak belangrijker is dan luisteren naar het personeel.”

Is het een probleem dat veel communicatie nu via mail en apps gaat?

„Ik merk zelf al hoe lastig het soms is om iemand te bellen. Er wordt vaak niet opgenomen, terwijl je het niet moet wagen niet te antwoorden op een appje. Collega’s mailen naar elkaar terwijl ze vlakbij zitten. Introverte mensen hebben de neiging zich te verschuilen achter hun computer.

„Daarom vind ik het populaire scrummen bijvoorbeeld ook goed – medewerkers hebben dan een kort dagelijks overleg over hun bezigheden en eventuele problemen. Het is van belang om te investeren in zulke praattijd. Als je enkel het gesprek aangaat zodra er een probleem is, wordt dat gesprek vanzelf lastiger. Als je iemand vaker gesproken hebt, ook in leukere gesprekken, los je problemen makkelijker pratend op.”

Hoe assertief bent u zelf eigenlijk?

„Ik kom assertiever over dan ik mezelf vind. Ik heb door de jaren heen ook een en ander geleerd. Maar als mensen in een stiltecoupé praten, ga ik er wel op af en vraag ik vriendelijk: ‘Volgens mij heeft u niet in de gaten dat u in een stiltecoupé zit.’ Dat werkt overigens niet altijd, maar ik weet ook wel waar mijn invloed ophoudt.

„Ik ben eigenlijk een conflictvermijder. Maar als ik een gesprek aanga over mijn salaris, dan houd ik mezelf voor dat ik even een paar minuten onaardig mag zijn om een doel te bereiken. En ik vind het ook belangrijk dat je niet altijd álles hoeft te zeggen wat je vindt. Het is goed om een ander ook wat ruimte te geven.”

 

Boek: Waarom zeggen we niet wat we vinden?

Trefwoorden: Communicatieproblemen, Communiceren, Cultuuromslag, Macht, Open cultuur

Organisaties met een open cultuur zijn de winnaars van de toekomst. Niet alleen is het cruciaal voor een wendbare organisatie, maar je voelt je ook meer betrokken als jouw mening telt. Toch houden we vaak onze mond. Waarom?

Op veel werkplekken voelt het helemaal niet veilig om te zeggen wat je vindt. Dieselgate en #MeToo hebben dat wel bewezen. De cultuur schrijft impliciet voor misstanden vooral niet te melden, of je wordt helemaal niet uitgenodigd om mee te denken. Maar ook wijzelf dragen vaak bij aan de zwijgcultuur. We weten niet hoe we zaken moeten aankaarten of zijn bang buitengesloten te worden.

Aan de hand van een eenvoudig model belicht Jan Hille Noordhof de vier aspecten die bepalen of we ons uitspreken: macht, cultuur, competenties en psychologie. Hij geeft praktische tips waarmee je de barrières overwint en kunt zorgen voor een open cultuur in jouw bedrijf. Want als medewerkers zeggen wat ze vinden, komen innovaties en verbeteringen tot stand en wordt het werk veel leuker.

Boek: Effectieve gesprekken

Trefwoorden:Communiceren, Gesprekken, Persoonlijke effectiviteit, RET (Rationeel Emotieve Training)

Je voert ze dagelijks: gesprekken waarin je iets wilt bereiken of gedaan wilt krijgen van de ander. Je probeert een opdracht binnen te slepen, je project de goede kant op te sturen of gewoon je dochter haar huiswerk te laten maken. In alle gevallen is het doel anderen enthousiast te krijgen voor jouw ideeën, inzichten en voorstellen. Want je moet rekening houden met belanghebbenden en je omgeving, maar je zit jezelf soms ook behoorlijk dwars met interne conflicten, faalangst of een gebrek aan pragmatisme. Tegelijkertijd wordt het steeds belangrijker je te profileren, zodat juist jij de opdracht of het project krijgt – en dat geldt niet alleen voor zzp’ers.

Noordhof en Backx leren je effectief invloed uit te oefenen en je eigen niet-productieve
gedrag af te leren met behulp van inzichten uit de cognitieve gedragswetenschappen. ‘Effectieve gesprekken’ is rijk aan voorbeelden en doorspekt met wetenschappelijk onderzoek, maar het biedt ook een praktische cursus RET. Direct resultaat verzekerd.

Artikel: Werken aan vertrouwen in organisaties

Vertrouwen is een voorwaarde voor samenwerken in organisaties en voor het tot stand komen van zakelijke transacties tussen bedrijven. Vertrouwen wordt wel het cement van de samenleving
genoemd. Maar hoe bouw je vertrouwen op in situaties waarin het vertrouwen ontbreekt? In dit artikel gaan we op zoek naar de werking van vertrouwen, de mogelijkheden om op vertrouwen te
‘sturen’ en de interventies die je daarbij ter beschikking staan. Om gericht aan vertrouwen te werken is het allereerst nodig onderscheid te maken tussen verschillende vormen van vertrouwen. Vertrouwen vraagt verder om een scherp oog voor de context en blijkt persoonsgebonden te zijn. Tenslotte vraagt
werken aan vertrouwen ook om een acceptatie van de ‘kiemen van wantrouwen’ die in elke organisatie aanwezig zijn.

Door: Derck Buitendijk, Piet Hoekstra, Volken Timmerman